Il comportamento “camaleontico” della piccola impresa in Italia

di Mariella Trucchi dal Numero 2 - Aprile - Giugno 2012

1. Premessa: la crisi dell’apparato produttivo manifatturiero

La profonda e persistente crisi economico-finanziaria globale sta creando in Italia e nel resto del mondo una marcata selezione tra le imprese, mettendo così a repentaglio la capacità del Paese di generare benessere ed occupazione per la popolazione, specie a seguito del restringimento della base produttiva manifatturiera.
La recente recessione, il feroce credit crunch e la bassa redditività soffocano l’industria italiana tanto che i forti vuoti di domanda creati dall’attuale ricaduta in recessione si aggiungono a quelli già scavati dalla crisi del 2008-2009.
È nel generale quadro periglioso, in cui si trovano a districarsi le imprese nel prendere oculate decisioni e scelte, che è a repentaglio una parte dell’apparato produttivo manifatturiero; infatti, quantunque molte imprese del settore indichino le strategie di successo da seguire, altre risentono di notevoli conseguenze negative e criticità di sopravvivenza.
Tenuto presente che il maglio della crisi 2008-2010 ha aumentato il grado di negatività di sviluppo di molte imprese con una frequenza degli spostamenti all’ingiù, risultano invece invariate quelle aziende per le quali la crescita dimensionale alimenta nuova crescita. L’andamento della crisi, nella valutazione delle dinamiche di impresa, dipende da diversi elementi quali: le condizioni del mercato di riferimento, la pulsione imprenditoriale frenata dalla resistenza a cedere quote di controllo direttivo ed il contesto ambientale.

2. Identikit delle imprese di sviluppo

Dai dati statistici vi è una conferma di un alto grado di inerzia delle imprese, poiché tra il 2000 ed il 2010 la quota di quelle che non si sono mosse dalla propria classe dimensionale oscilla tra il 44% ed il 64%.
È importante per poter replicare un modello di business vincente identificare i tre tratti principali che caratterizzano le imprese dotate di mezzi finanziari per lo sviluppo.
Il primo tratto è l’aumento di integrazione verticale, via maestra della crescita stessa. Il secondo tratto è la riduzione della quota sui costi dei servizi acquistati esternamente, cioè l’outsourcing; il terzo tratto è la ricerca di nuovi sbocchi sui mercati esteri in misura maggiore della produzione; ciò conferma sia l’importanza della domanda estera, specie extra Ue, per lo sviluppo, sia il legame biunivoco tra volume aziendale e l’internazionalizzazione.
La crescita è il passo vincente e ne è conferma, se si distinguono in due blocchi separati le aziende che crescono da quelle che si contraggono, l’osservazione che nelle prime aumentano l’integrazione verticale e le esportazioni in modo da ottenere una redditività migliore.
Innescando processi di emulazione nelle competenze e nell’imprenditorialità, si possono ottenere risultati favorevoli per le imprese, soprattutto dopo radicali modifiche di assetto in ogni ambito del loro operare.
Infatti, alcune imprese che si sono dotate di un sistema organizzativo complesso in grado di governare e di affrontare i cambiamenti già perseguiti da altre imprese nel contesto esterno e nelle mutazioni interne, sono state capaci di svilupparsi e di reggere il confronto con il mercato.
Molte altre invece, di piccola dimensione, si sono ripiegate su assetti ridimensionati e difensivi in una forma di implosione organizzativa, emulando modelli di business sempre più semplificati per evitare una loro definitiva scomparsa; queste ultime corrono il rischio che il risultato ottenuto conduca a volte a limitata produttività e bassa redditività.
A fronte di questa realtà generale, la crisi che ha colpito nello specifico il manifatturiero ha portato ad un netto ridimensionamento e ad una diminuzione del tasso di sviluppo complessivo fino ad incidere sulla permanenza delle parti più vitali del tessuto industriale del Paese.
Di conseguenza le imprese italiane hanno dimostrato e dimostrano ancor più oggi, a seguito della crisi, una grande flessibilità e prontezza nell’adattare i modelli di business ai mutamenti delle condizioni di mercato. è il cosiddetto comportamento camaleontico delle piccole imprese: trasformarsi proprio per tenere il mercato e seguire i modelli vincenti di business, settore per settore con un’alta probabilità di sopravvivenza.

3. Revisionamento dell’impresa verso il downgrading o l’upgrading

Le imprese, rivedendo frequentemente in base alla dinamica della domanda la propria struttura competitiva ed organizzativa, riescono a fronteggiare le varie richieste del mercato e possono quindi indirizzarsi o verso il downgrading o in senso contrario verso l’upgrading.
Nel primo caso, che si verifica soprattutto nella meccanica strumentale, le imprese adottano un assetto più semplice, riducendo la struttura commerciale, abbandonando marchi di prodotto o presidi di mercati esteri o semplificando le fasi di produzione, quindi sempre con l’obiettivo di non soccombere attraverso un riposizionamento all’ingiù.
Viceversa nell’upgrading l’impresa è rivolta su percorsi di crescita vera e propria sia nell’organizzazione che nella strategia e nella gamma dei processi e prodotti quindi anche nella dimensione. La quota delle imprese che si indirizzano verso l’upgrading (25-30%) è più bassa rispetto alle imprese che si indirizzano verso il downgrading ma dimostra la vitalità della piccola impresa ad affrontare sfide di mercato incentrate sul confronto internazionale.
Il downgrading aumenta la probabilità di sopravvivenza a causa della semplificazione dell’organizzazione, dell’abbandono di presìdi mercati internazionali, del ridimensionamento della struttura commerciale, della riduzione delle fasi produttive realizzate e dei propri marchi di prodotto con un rifugio nei mercati locali dove le dinamiche competitive sono meno impegnative.

4. Flussi di transizione delle piccole imprese da un modello di business ad un altro

Gli adattamenti affrontati dalle piccole imprese per poter competere sul mercato e fronteggiare la concorrenza e le maggiori complessità di gestione, danno origine ad intensi flussi di transizione da un modello di business ad un altro con modificazioni del posizionamento dell’impresa lungo la catena del valore. Si possono quindi realizzare flussi in direzione del ridimensionamento dall’upgrading che riguardano circa il 40% delle piccole imprese, con punte del 70-80% nella meccanica strumentale; quindi l’impresa abbandona l’assetto più complesso per adottarne uno più semplice; si ottiene pertanto, per l’impresa che adotta il downgrading, la tendenza alla ricerca di un riposizionamento più semplice ed alla portata, con l’obiettivo di non soccombere e di affrontare la concorrenza.
Per la difficoltà di rimanere sul mercato, molte imprese scelgono il downgrading attraverso la scelta della lavorazione in conto terzi svolta per una o più imprese committenti. Ciò a causa della scarsa competitività, scarsa capacità organizzativa e limitato sistema di conoscenze posseduti dall’impresa.
Ci sia avvia quindi alla ricerca di un riposizionamento più adeguato con l’obiettivo di non soccombere.
In senso inverso l’upgrading prevede per le imprese percorsi di ampliamento anzitutto nell’organizzazione, nella strategia, nella gamma di prodotti e nei processi e quindi nella dimensione; flussi che dimostrano l’attitudine e la vitalità delle piccole imprese a spingersi verso sfide di mercato più difficili e più grandi.
Le complessità ed il più ampio raggio di azione, che caratterizzano queste nuove scelte, incanalano le imprese che le hanno intraprese su sentieri di crescita vera e propria quindi su modelli di business fortemente concentrati sui mercati esteri in un confronto competitivo internazionale.
Tali flussi coinvolgono il 25% - 30% delle imprese nella lavorazione dei metalli e nelle lavorazioni plastiche.
I continui mutamenti nella struttura competitiva, veicolati dal passaggio ad altri modelli di business “dell’impresa camaleonte” dimostrano che il tasso di sopravvivenza più elevato è associato agli effetti costruiti su catene di valore complesse. Quest’ultime richiedono: capacità di presidio sui mercati internazionali; gestione dei marchi e della forza commerciale; capacità di coordinamento dei subfornitori, cui vengono esternalizzate alcune fasi produttive. L’impresa che si configura su modelli di business troppo semplificati può incontrare forti difficoltà a reggere il confronto competitivo, correndo il rischio elevato di abbandono di mercato.
Per questo l’atteggiamento assai flessibile delle imprese pronte a ripensare il modo di competere di fronte ai cambiamenti del mercato, aumenta la possibilità di sopravvivenza giungendo financo a semplificare l’organizzazione.

5. Bipolarismo: imprese in crescita ed imprese in contrazione

La crescita si rivela soprattutto nell’organizzazione, nella strategia, nella gamma dei prodotti e processi e come conseguenza nella dimensione, ma non rappresenta la naturale destinazione di tutte le imprese in Italia, ma riguarda soltanto una quota minoritaria.
Di fronte a tale bipolarismo, la scelta o lo spostamento da un modello di business all’altro dimostra un atteggiamento assai flessibile da parte delle imprese pronte a rivedere, a ripensare ed organizzare il modo di competere pur di non uscire dal mercato. Una flessibilità premiata dall’aumento delle probabilità di sopravvivenza come conseguenza di mutamento del modello soprattutto con la semplificazione dell’organizzazione, lasciando i mercati internazionali, ridimensionando la struttura commerciale, trascurando i marchi, riducendo le fasi produttive. I cambiamenti upgrading diminuiscono la possibilità di sopravvivenza rispetto ai percorsi di downgrading, perché le imprese a lungo termine faticano a consolidarsi nel nuovo assetto.
Un rifugio per la piccola impresa, specie quella che produce beni finali, si verifica se ci si rifugia nella dimensione locale del mercato si sbocco. Tale dimensione, prevalendo, diviene un rifugio perché nei mercati locali le dinamiche competitive sono meno crude e richiedono un sistema di competenze organizzative e produttive meno oneroso. Quindi assume una forte importanza la citazione del Centro Studi Confindustria (CSC giugno 2012): Non basta cercare di crescere per tenere il mercato; occorre essere in grado di trasformarsi per diventare più robusti.
Pertanto si ritiene che i modelli di business evoluti, quelli in cui il valore creato dall’impresa stessa è funzione sia dell’innovazione tecnologica sia dello sfruttamento di risorse immateriali, come la forza commerciale o l’impiego di marchi di prodotto, riescono a garantirne la sopravvivenza anche a lungo termine.
Al contrario la focalizzazione su vantaggi competitivi fragili e imitabili, come si notano nell’approccio del mercato di tipo artigianale o si riscontrano su approcci meno strutturati, dovrebbero limitare l’ambito operativo dell’impresa a dimensioni locali.
Se è vero che a questo livello più semplice le dinamiche della domanda e le esigenze della clientela sono a costi contenuti e più facilmente controllabili puntando sul fattore prezzo e su una scala limitata di produzione, al tempo stesso questi elementi non si rivelano sufficienti a porre in modo durevole la piccola impresa al riparo dalle dinamiche della concorrenza. Si è quindi tentati di posizionare l’attività dell’impresa in una dimensione locale piuttosto che nazionale od internazionale del mercato.
Se viceversa si concentra l’attenzione su modelli di business, dove il valore creato dall’impresa è in funzione dell’innovazione tecnologica, dello sfruttamento di risorse immateriali quali: la forza commerciale e l’impiego di risorse di prodotti insieme all’abilità a rendere più flessibili i costi di produzione, ecco che tali imprese possono più facilmente sostenere la concorrenza sui mercati internazionali garantendosi la sopravvivenza sia nel breve che nel lungo termine.

6. Relazione tra struttura dei modelli di business e le dimensioni territoriali del mercato

Nello studio dell’impresa è bene sottolineare la relazione tra la struttura dei modelli di business delle piccole imprese e le dimensioni territoriali dei mercati di sbocco.
Si possono prevedere due piani di analisi: il primo è quello che prevede alcuni settori la cui produzione è destinata ai mercati finali di consumo ed altri rivolti a mercati finali di investimento (meccanica strumentale e lavorazioni plastiche).
Il secondo piano di analisi invece considera la collocazione dell’impresa lungo la gestione della catena di distribuzione, cioè la supply chain, distinguendo le imprese che presidiano direttamente il mercato producendo per la domanda finale, dai sub fornitori e terzisti che producono per la domanda intermedia.
Le imprese che hanno adottato un nuovo modello di business specificando la direzione e la natura dello spostamento per affrontare il mercato quasi sempre hanno ottenuto un miglioramento sensibile e ulteriori chance di restare sul mercato, dipendendo il risultato non solo dalle caratteristiche del modello di arrivo ma anche da quello di provenienza.
Da un’analisi sui vari modelli di business (confezione di abbigliamento, fabbricazione mobili, lavorazioni metalliche, meccanica strumentale, lavorazione della plastica), sia di chi presidia direttamente il mercato, sia dei sub fornitori e tenendo conto della distanza geografica della clientela, si nota un fenomeno secondo cui tutti i settori che hanno mantenuto nel 2004 – 2010 il medesimo modello di business registrano una probabilità di sopravvivenza inferiore alla media generale del settore rispetto a quelli che intraprendono percorsi di mutamento.
Questo divario di probabilità di sopravvivenza, a causa della fluidità del contesto esterno, impone a tutte le piccole imprese un cambiamento, sia per quelle imprese che già adottano modelli complessi e che riescono ad adattarsi senza bisogno di mutamento di modello, sia per quelle dotate di maggiori potenzialità che, per aumentare le probabilità di sopravvivenza, si inerpicano verso assetti più complessi.
La maggior parte delle piccole imprese in realtà riesce a resistere più a lungo e quindi a sopravvivere attestandosi ad un grado inferiore di complessità. Una maggiore solidità competitiva si può raggiungere grazie alla valorizzazione dei marchi di prodotto, delle reti commerciali, alla capacità di coordinamento dei sub fornitori ed al presidio dei mercati internazionali.
Dall’osservazione dei risultati economici delle imprese nel primo decennio di questo secolo cioè sulla loro profittabilità alla luce delle due recessioni, iniziale e finale, si nota che la contrazione dell’attività genera una forte pressione sui margini di profitti e che tale forte pressione ampia i divari tra le imprese.

7. Indicatori di redditività per il miglioramento selettivo delle imprese

Se si registra nell’intero sistema produttivo un deterioramento della performance produttiva, all’interno si può notare che alcune imprese pro attive sono state capaci di riposizionarsi con successo migliorando la loro posizione. Di questo miglioramento selettivo ne sono prova alcuni indicatori di redditività.
Gli indicatori di redditività sono tre: il ROS (return on sales) cioè i margini unitari; il ROI (return on investment) cioè la remunerazione del capitale impiegato; il ROE (return on equity) cioè la remunerazione del capitale proprio.
Dall’andamento di questi indicatori tra il 2000 ed il 2010 emerge sia l’allargamento dei divari di performance, attraverso l’innalzamento della redditività di alcune aziende ed il netto deterioramento per altre, sia l’abbassamento medio tenuto conto dell’impatto dell’inflazione sui livelli del ROI e del ROE e del costo del debito finanziario.
Infatti secondo il grafico 2 a-b-c, si allarga il ventaglio della redditività e per l’Italia vengono indicati gli indici di profitto nelle società di capitali manifatturiere.
Dall’andamento di questi indicatori emerge tra il 2000 ed il 2010 sia l’allargamento dei livelli di performance attraverso l’innalzamento della redditività di alcune aziende sia il netto deterioramento per altre.
Il livello degli indicatori differisce da un’impresa all’altra. I tre indicatori sono calcolati a livello di singola impresa, ordinati in senso decrescente.

8. La produzione manifatturiera globale

Se si allarga poi l’orizzonte spostando l’attenzione dal settore manifatturiero dal nostro Paese a contesto internazionale, si evidenzia un accelerato spostamento di quote di produzione e di scambi globali da antiche nazioni industrializzate verso i Paesi emergenti che, rincorrendole, spesso riescono a sopravanzarle.
Così il baricentro della produzione manifatturiera mondiale si muove sempre più velocemente verso i Paesi emergenti, dando vita nel 2011 ad una nuova graduatoria mondiale della produzione che rispecchia la scalata degli emergenti.


In vetta alla classifica da un triennio si trova la Cina con + 7,7 punti raggiungendo il 21,7%. Tra il 2007 ed il 2011 Cina, India ed Indonesia hanno conquistato 8,7 punti percentuali di quota passando dal 18,0 % al 26,7%.
L’India è salita al 7° posto superando Francia, Italia e Regno Unito; il Brasile ha guadagnato quattro posizioni ascendendo al 6° posto; anche la Russia è salita di due posizioni raggiungendo il decimo posto scavalcando così Spagna e Regno Unito.
Tra i Paesi avanzati che reggono l’urto: il Giappone sempre terzo con il 9,4%, la Corea del Sud (+ 2 posizioni) quinta, con la produzione tornata ai livelli pre-crisi e l’Australia, diciottesima, in posizione marginale ma con un aumento di tre posti. Tali Paesi sono collocati nell’area a più alto ritmo di espansione o vicino ad essa, consentendo di partecipare alla crescente integrazione tra i sistemi produttivi locali.
Meno brillanti sono i risultati dei Paesi emergenti europei: la Turchia perde una posizione, la Polonia resta ventesima.
L’Italia perde quota passando dal 4,5 % al 3.3% e da quinta diventa ottava.
Rilevanti sono le perdite degli Usa (-3,3 punti), Francia e Regno Unito (-0,9 entrambi), Spagna (-0,7) e Canada (-0,4).
L’UE cala dal 27,1% al 21,0%; ma nell’insieme resta la seconda potenza industriale mondiale. Gigantesco si presenta il divario tra Paesi avanzati e Paesi emergenti nella produzione manifatturiera pro capite.
È evidente la maggiore diffusione delle competenze industriali per i Paesi avanzati e quindi la presenza di un maggiore vantaggio competitivo a favore di questi, che però necessita di continui investimenti nell’innovazione, quindi nel manifatturiero, che è il motore della crescita, proprio per rispondere alla sfide globali.
Il forte nesso tra innovazione e manifatturiera è dimostrato nell’UE dalla sovrapposizione nelle mappe tra l’attività della brevettazione e la vocazione manifatturiera. È proprio la possente scalata dei Paesi emergenti agli standard degli avanzati che porterà alla chiusura del divario comportando altri grandi spostamenti delle quote di produzione mondiale e creando sfide epocali nell’energia, nella tutela dell’ambiente e nell’impiego delle materie prime.
L’innovazione è il risultato di relazioni intrecciate tra loro (imprese, università, centri di ricerca) che necessitano di essere potenziate con favorevoli condizioni istituzionali che conducano all’adozione di nuovi modelli organizzativi e tecnologie più avanzate.
Tale moderna politica industriale deve favorire la collaborazione tra pubblico e privato per individuare quelle parti delle catene globali del valore che siano da tenere ai confini nazionali e quegli strumenti necessari per rimuovere i fattori esogeni che ne rallentano la ristrutturazione.
La Cina si sta muovendo con determinazione sullo scacchiere globale proprio per garantirsi l’approvvigionamento di beni e servizi (commodity) di cui ha bisogno, con massicci investimenti all’estero (più di 309 miliardi nel 2005-2011) e con contratti di lunga durata riguardanti le materie prime. I Paesi emergenti hanno raggiunto anche un’alta incidenza sul commercio internazionale di merci, grazie agli aumenti degli scambi intra settoriali ed intra regionali. Il blocco delle forniture causato da disastri naturali (come in Giappone, Filippine e Centro-Nord Italia) sta facendo ripensare le supply chain globali cioè le gestioni delle catene di distribuzione.
L’Italia è indietro nella competitività, misurata sia sui prezzi alla produzione legati ai cambi globali sia sul Costo del Lavoro per Unità di Prodotto (CLUP).
Comunque compensa tale calo di competitività, mutando la specializzazione merceologica, diminuendo cioè l’export dei beni legati alla moda (dal 21,5% del 1991 al 13,9% del 2011) ed aumentando i prodotti con maggiore intensità tecnologica, saliti dal 60.8% al 66,9% (Italia prima in tre settori e seconda alla Germania in altri tre).
La ricaduta del Paese in recessione è arrivata quando il fatturato e l’attività in molti settori del manifatturiero erano ancora inferiori ai picchi pre-crisi toccati quattro anni fa. Il brusco arresto della crescita della produttività italiana riflette la quota del valore aggiunto nell’anno 2011 in cui l’input di lavoro è salito a + 1,0 monte ore lavorate in totale.
La violenta stretta del credito è tra le principali cause del nuovo arretramento, impedendo alle imprese di resistere. La specializzazione merceologica del made in Italy cambia, come si è visto, insieme ad un riposizionamento sui mercati di sbocco esteri: l’Unione Europea è scesa dal 61,4% dell’export italiano del 2000 al 55,6% nel 2011, mentre i Paesi emergenti non UE sono saliti dal 21,3% al 29,3%.
La risposta alle sfide da parte delle imprese italiane, in conclusione, deve puntare su più integrazione verticale, scala dimensionale e multi nazionalizzazione.

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